Приказ об утверждении плана продаж

«____________________ » 201 г.

В целях достижения целей компании____________________ (далее — компании) по увеличению доходов, планированию текущих

затрат, интенсификации работ по привлечению клиентов и усилению стимулирования сотрудников

I. C__________________ 201____ года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров

по продажам компании (далее — сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги компании, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном (календарном) месяце.

Размеры комиссионных выплат сотруднику устанавливаются в размере xxx% суммы валовой прибыли, равной сумме

оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих____________ % стоимости по прайс-листу товаров и услуг, предоставляемых

клиенту. Личный план по валовой прибыли:_____________________ рублей в месяц (примерный оборот —___________________ ).

Оклад: на исп.срок____________________________ , по завершении:____________________________ .

II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника.

III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент = 1 (единице).

IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 7% валовой прибыли от его собственных продаж и 3% в. п. от продаж всех сотрудников отдела.

V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании — эксперт. Эксперт привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли эксперта) в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения эксперта — успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество).

VI. При привлечении к переговорам с клиентом эксперта коммерческий % от контракта с клиентом делится в соотношении 70% — сотруднику, ведущему клиента, и 30 % — эксперту.

VII. Срок действия данного приказа устанавливается до «__________ »______________ 201___ года.

Директор компании /___________ /

МНЕНИЕ

Евгений Харитонов, директор отдела продаж, Mabe, Москва

Существует несколько подходов к составлению плана продаж в зависимости от того, что вы берете за основу. Первый — так называемое планирование сверху. Например, у вас есть собственная статистика продаж по предыдущему году. Вы предполагаете, что в следующем году рынок будет расти на 20%. Ваша компания растет быстрее рынка, берем 30%. Следовательно, объем продаж предыдущего года увеличиваете на 30% и получаете план на текущий год. Таким образом, планирование сверху — это реальные показатели прошедшего года плюс рост рынка. Второй подход — планирование снизу. У вас есть 20 клиентов, с которыми вы работаете и которым продаете. Предполагается, что если вы неплохой менеджер, то обладаете информацией о своих клиентах и, следовательно, можете делать прогнозы. Как у кого идут дела, у кого какие потребности, растет компания клиента или нет и если растет, то насколько быстро. Вы можете сделать прогноз по всем 20 клиентам, предположить, что этот будет покупать больше, чем в прошлом году, этот — меньше. Потом сводите эти цифры и получаете общий годовой план. Точно такое же планирование снизу можно осуществлять не только по клиентам, но и по другим критериям — по моделям техники, продуктовым группам и т.д. Проверить правильность составленного плана вы можете, сравнив цифры, полученные в результате работы над двумя вариантами. Если данные сильно разнятся, то вы где-то ошиблись.

Если даже минимальные планы систематически не выполняются, это свидетельствует о необходимости что-то изменить в самой организации продаж. Что мы можем сделать?

Самое, казалось бы, простое решение — принять на работу дополнительных сотрудников. При этом необходимо учитывать, что на каждые пять-семь менеджеров необходимы как минимум два руководителя продаж. Это вызывает необходимость создания новых рабочих мест и рост фонда заработной платы. И таким образом мы еще больше снизим прибыль. Не годится.

Второй, более правильный вариант, — усилить контроль над интенсивностью работы сотрудников. В большинстве отделов продаж дела с этим обстоят очень плохо. Большинство менеджеров в таких компаниях делают в три-пять раз меньше звонков и встреч, чем могли бы. Вот вам и ресурс для роста продаж и значительного увеличения планов. Параллельно следует пересмотреть тактику и стратегию сбыта для увеличения средней и максимальной суммы сделки.

1 Шаблон документа и коэффициенты расчета бонуса актуальны для компаний с активными продажами.

Единственный эффективный способ получить от Ваших коммерсантов максимум отдачи — сделать так, чтобы интересы Компании были их личными интересами. Вы можете заставлять их работать с утра до вечера. Но из-под палки люди никогда не будут трудиться даже в полсилы. Только ради того, что нужно и интересно лично им, они будут выкладываться по-настоящему.

Проблема в том, что у Ваших сотрудников – свои личные интересы. Изначально эти интересы никак не связаны с интересами Компании. Как же сделать, чтобы они выкладывались ради интересов Компании так же, как ради собственных? Нужно сделать так, чтобы личные интересы Ваших сотрудников и интересы Компании были единым целым. Для этого и требуется эффективная система оплаты.

Впрочем, в большинстве Компаний систему оплаты труда менеджеров по продажам трудно назвать эффективной. Во многих случаях система оплаты построена так, что в результате Компании наносится прямой ущерб. Вины менеджеров по продажам здесь нет. Они делают в точности то, к чему на самом деле призывает их система оплаты труда. Ответственность лежит на руководителях, разработавших систему оплаты. Впрочем, руководители не планировали наносить ущерб собственному бизнесу. Просто при разработке системы оплаты они не смогли оценить истинные последствия выбранной схемы мотивации. И получившаяся система оплаты стимулирует вовсе не к тому, что предполагалось ее авторами.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Рассмотрим ситуацию на примере. Компания «ОптСтройСервис» (название изменено), г. Москва, занимается оптовой торговлей стройматериалами. При разработке системы оплаты были заложены следующие исходные данные:

• оборот (деньги, реально пришедшие от продаж), планируемый на каждого бойца (менеджера по продажам): 5 миллионов рублей в месяц;
• затраты (себестоимость товара + затраты на доставку) составляют 91 % от цены по прайс-листу. Ожидается, что 9 % оборота – реальная наценка, то есть чистый доход Компании;
• принято решение, что при выполнении плана продаж в 5 миллионов рублей бойцу следует заплатить 100 тысяч рублей в месяц;
• решено платить 100 %-ную сдельную зарплату – процент от оборота (принесенных денег);
• расчет ставки процента: 100 000 / 5 000 000 = 2 %;
• проверка: 5 000 000 × 2 % = 100 000;
• при обороте 5 миллионов рублей чистый доход Компании от продаж каждого бойца составит 5 000 000 × 9 % = 450 000;
• в отделе продаж шесть бойцов. Планируемый оборот: 5 000 000 × × 6 = 30 000 000 ежемесячно;
• планируемый доход: 30 000 000 × 9 % = 2 700 000 в месяц;
• стратегическая цель – достичь годового оборота 10 миллионов долларов, а потом – 50 миллионов долларов.

Проверка для Вас: пока не читайте дальше. Подумайте пару минут, какие ошибки закрались в исходный расчет. К каким последствиям для Компании это приведет? Перечислите эти ошибки на листочке бумаги. Теперь продолжайте читать дальше. Посмотрим, насколько Ваш анализ ситуации совпадет с моим.

• принята система оплаты – 2 % от принесенных денег, личный план продаж – 5 миллионов рублей в месяц;
• под развитие бизнеса взят кредит;
• работа идет, обороты растут. В отделе продаж есть свои передовики, перевыполняющие личный план. Правда, коммерсанты говорят, что ситуация на рынке тяжелая. Конкуренты наседают. Многим Клиентам приходится давать серьезные скидки;
• наконец наступает момент, когда компания выходит на запланированный оборот 30 миллионов ежемесячно. Обороты идут, работа с Клиентами кипит. Но кредит почему-то гасить нечем. Создается впечатление, что денег совершенно не хватает и в некоторые месяцы Компания работает в убыток;
• но даже с учетом скидок Компания должна каждый месяц зарабатывать ощутимые деньги! Куда же девается прибыль?

Рассмотрим ситуацию подробнее:

• оборот – 30 миллионов рублей, которые ежемесячно приносят в Компанию сотрудники отдела продаж;
• из шести сотрудников двое – передовики производства. Еще двое – середнячки. Остальные двое – отстающие;
• коммерсант-рекордсмен в одиночку приносит 15 миллионов в месяц. Правда, крупные Клиенты, с которыми он работает, требуют серьезных скидок. Средняя скидка по его контрактам составляет 5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 15 000 000 × 2 % = 300 000 в месяц;
• второй передовик приносит 5 миллионов в месяц. Его Клиенты чуть меньше, и скидки он дает меньше – в среднем 4,5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 5 000 000 × 2 % = = 100 000 в месяц;
• двое середнячков приносят по 2,5 миллиона в месяц. Средняя скидка, которую получают их Клиенты, – 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 2 500 000 × 2 % = 50 000 в месяц;
• двое отстающих приносят по 1,5 миллиона в месяц. Со средней скидкой те же 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 1 500 000 × 2 % = 30 000 в месяц. Их доход невелик, они жалуются, что денег им не хватает… Похоже, если ситуация не исправится, их придется увольнять. Или они сбегут сами, и все равно придется искать им замену.

Теперь попросим руководителей Компании точнее посчитать затраты. Выяснится, что:

• во-первых, зарплата бойцов – 2 % оборота – не была учтена в затратах;
• во-вторых, часть затрат Компании не связана с объемом продаж. Это фиксированные затраты – аренда, оклады и многое другое. В правильном финансовом анализе положено сначала посчитать маржинальную прибыль – оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота. Потом из маржинальной прибыли вычитаются фиксированные затраты. И получается чистая прибыль. Проблема в том, что деньги на выплату фиксированных затрат требуются в любом случае. Причем каждый месяц. Откуда могут взяться эти деньги? Только из денег, заработанных от продаж. То есть из оборота;
• поэтому необходимо рассчитать, сколько в среднем процентов от оборота отнимают фиксированные затраты. И прочие затраты, напрямую не связанные с оборотом. В нашем случае эти затраты составляют в среднем 2,5 %. Прибавляем «забытые» 2 % вознаграждения менеджеров по продажам. Получаем дополнительные накладные расходы – в среднем 4,5 % от оборота;
• теперь нужно определить уровень «ватерлинии». Это уровень реальных затрат в процентах от цен по прайс-листу. При продажах по ценам выше этого уровня Компания зарабатывает деньги. При продажах по ценам ниже этого уровня выглядит так, что Компания зарабатывает. А на самом деле Компания теряет деньги пропорционально объему платежей Клиента. Дело в том, что с учетом полных затрат на исполнение заказа Вы берете с Клиента меньше, чем платите сами. Можно сказать, что Вы приплачиваете Клиенту из своего кармана за удовольствие работать с Вами. Причем чем больше Клиент платит Вам – тем больше он на Вас зарабатывает. Неудивительно, что Клиенты любят таких поставщиков, как Вы. Всем сердцем. И особенно – всем кошельком.

Анекдот. Торгует мужик на базаре рублями по 90 копеек. Очередь стоит, вокруг толпа. Торговля идет бойко. Подходит к мужику приятель: «Скажи, как идет бизнес?» Мужик: «Знаешь, прибыль я еще не считал. Но оборот колоссальный!»

В нашем случае «уровень ватерлинии» составляет (от цен по прайс-листу) 91 % + 4,5 % = 95,5 %.

На самом деле точный расчет уровня «ватерлинии» делается совершенно по-другому (в реальности постоянные затраты составят один процент при обороте 20 миллионов рублей и совершенно другой – при обороте 50 миллионов рублей). Мы сделали упрощенный расчет только для того, чтобы оценить ситуацию.

Теперь посчитаем, сколько реально зарабатывает Компания:

• считать доход в процентах от общего оборота в нашем случае в корне неверно. Необходимо привести оборот по различным контрактам к уровню «ватерлинии». Разница между поступлениями от Клиентов и уровнем «ватерлинии» покажет реальный доход или убыток;
• возьмем средний уровень «ватерлинии» – 95,5 %. Посмотрим, сколько на самом деле приносят Компании ее сотрудники;
• коммерсант-рекордсмен в среднем работает на уровне 100 % – 5 % = 95 % от прайс-листа. То есть на 0,5 % ниже «ватерлинии». А значит, по его контрактам Компания получает убыток 0,5 % от оборота. При обороте 15 миллионов рублей этот убыток составляет 75 тысяч рублей. И он за это еще получает от Компании зарплату – 300 тысяч рублей в месяц. Очаровательная картина;
• второй передовик работает на уровне «ватерлинии»: 100 % – 4,5 % = 95,5 %. То есть сколько бы он ни продал – Компании от этого нет ни прибыли, ни убытков;
• середнячки и отстающие работают на уровне 100 % – 2 % = 98 %. Это на 2,5 % выше «ватерлинии». Реальный доход от их сделок – 2,5 % оборота;
• реальный доход Компании: 15 000 000 × (-0,5 %) + 5 000 000 × × 0 % + 2 × 2 500 000 × 2,5 % + 2 × 1 500 000 × 2,5 % = 125 000. При обороте 30 миллионов – не очень оптимистичный результат;
• и при этом наверняка владельцы бизнеса забирают ежемесячно определенную сумму в виде дивидендов. Поскольку думают, что бизнес ежемесячно приносит неплохой доход. Если они забирают больше чем 125 тысяч в месяц, фактически они просто проедают оборотные средства. Неудивительно, что нечем отдавать кредит!

От себя добавлю, что беды Компании напрямую вызваны системой оплаты труда. На самом деле неизвестно , нужно ли было давать Клиентам все эти скидки. Зато понятно другое. При имеющейся системе оплаты коммерсантам проще всего дать скидку и гнать вал. Если срочно не изменить систему оплаты – вряд ли Компания долго сможет продержаться. Ирония в том, что, пока Компания жива, больше всех будет получать тот коммерсант, который фактически приносит ей убытки! Не надо его винить. Он просто лучше других научился играть по правилам, установленным руководством.

Чтобы Вы не подумали, что этот случай – единичный, приведу Вам пример из собственного опыта.

Cага о сдельной зарплате коммерсантов

Со сдельной оплатой менеджеров по продажам я впервые столкнулся в своих интернет-бизнесах: Компаниях, предоставляющих услуги доступа в Интернет. Коммерсанты в этих Компаниях занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно…). Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги IP-телефонии. По большей части – корпоративным Клиентам.

«Сначала было слово…» На самом деле сначала был оклад. Держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы (как и большинство Компаний) начинали вводить сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.

Сначала мы ввели систему «оклад +% от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных Клиенту. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, можно подключить Клиента к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения – несколько тысяч долларов, большая часть которых – стоимость оборудования). Или к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения – несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети Клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно Компании. Но зато это во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.

В этом виде система оплаты прожила год. К концу этого времени мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на ежемесячно подключающихся корпоративных Клиентов, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал, что нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. Более того: я уверен, что очень многие российские Компании сидят в этой могиле до сих пор.

Основной интерес интернет-провайдера – в текущих платежах Клиентов. В те годы основная прибыль формировалась от разницы между платежами Клиента за услуги Интернета и себестоимостью трафика, предоставленного Клиенту. А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с Клиентом переговоры о подключении по радиоканалу. Оплата подключения – несколько тысяч долларов. Сильно падать нельзя – меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить Клиента, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта. Запас от себестоимости трафика довольно большой. А скидка имеет очень существенное значение для Клиента, поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового Клиента. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей новых Клиентов в два-три раза от расчетной.

После этого система оплаты коммерсантов была пересмотрена в корне. По новой системе коммерческий процент нашим коммерсантам стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.

Правило: при разработке сдельной зарплаты сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета валовой прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника.

Дополнительное премирование осуществлялось как от личных результатов сотрудника, так и от результатов отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен.

Правило: в прямых продажах основное стимулирование должно идти от личных результатов сотрудника. При этом планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании), а из общих планов строятся планы для сотрудников. Премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками и противодействует «грызне за Клиентов».

Правило: штрафование сотрудников в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5-10 %) потерям в месячном доходе сотрудника. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой – озлобляют сотрудников. Система сдельной зарплаты не должна принимать За руководителя решение: может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет.

Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, нужно прилагать усилия для его подготовки, развития, повышения его профессиональной квалификации. В этом случае штрафы вредны.

Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Образец приказа о премировании работников

Общество с ограниченной ответственностью
«Торговая компания»

Об установлении плана по реализации
строительно-хозяйственных товаров на
1-й квартал 2018 года
и премировании работников
В целях выполнения плана продаж строительно-хозяйственных товаров и премирования работников по результатам выполнения

1. Установить план по реализации строительно-хозяйственных товаров на период с 01.01.2018 г. по 31.03.2018 г.:
Объем продаж Средняя стоимость продаж по виду товара, руб.
1) Пиломатериал
2) Половая рейка
….

2. Назначить ответственных за выполнение плана по реализации строительно-хозяйственных товаров:
— В.В. Васильева, начальника отдела продаж строительно-хозяйственных товаров,
— З.З. Зиновьева, заместителя начальника отдела продаж строительно-хозяйственных товаров,
— К.К. Козлова, старшего менеджера отдела продаж строительно-хозяйственных товаров.

3. Ознакомить с планом по реализации строительно-хозяйственных товаров на 1-й квартал 2018 года следующих работников отдела продаж:
— менеджера — Б.Б. Баранова,
— менеджера — Ж.Ж. Жабину,
— менеджера -С.С. Сергееву,
— менеджера — М.М. Михайлова.

4. Подведение итогов по выполнению плана продаж за 1-й квартал производить по следующим критериям:
4.1. объем продаж по виду товара»;
4.2. средняя стоимость продаж по виду товара», не ниже установленной в плане продаж.

5. Премирование работников отдела продаж строительно-хозяйственных товаров при выполнении плана продаж:
— на 100% — производится в полном объеме в соответствии с трудовым договором;
— более 100% — производится пропорционально перевыполнению плана.

6. Депремирование работников отдела продаж строительно-хозяйственных товаров при выполнении плана менее 100% по государственному заданию производится пропорционально невыполнению плана.

7. Подведение итогов по результатам выполнения плана продаж на 1-й квартал производится планово-экономическим отделом.

8. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на коммерческого директора И.И. Иванова.

Директор П. П. Петров

С приказом ознакомлены:
И.И. Иванов
В.В.Васильев
З.З. Зиновьев
К.К. Козлов
Б.Б. Баранов
Ж.Ж. Жабина
С.С. Сергеева
М.М. Михайлов
К.К. Ковалева